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尹同跃：坚定意志 带领奇瑞变革
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:28 汽车商业评论 贾可 孟为 字号：大 中 小
　　他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大

　　ABR记者 贾可 孟为

　　更多的白发出现在了尹同跃的头上。作为掌门人，他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大。

　　如果说前两年开始的变革不是一场真正变革的话，那么今天，从各种角度来看，现在奇瑞展开的是一场真正的变革。它一旦启动很难有再开倒车的可能，因为这两年严酷的现实已经给了当事人深刻的教训，这也就断了任何人给奇瑞开倒车的可能。

　　对于奇瑞来说，尽管面临衰退危机，但他具有大变革取得成功的雄厚基础：一方面虽然2011年销量下降但是销售额却在上升，另一方面，国际市场仍在令人骄傲地增长，传统的合资合作正在取得突破性进展，商业模式极具开创性风格的观致汽车让人耳目一新。

　　在广泛采访了奇瑞各个层级的人物之后，1962年出生的奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃，为《汽车商业评论》讲述了这场历史上最重要变革的因由和目标以及奇瑞未来的发展规划。

　　以下为《汽车商业评论》2011年12月20日晚上在芜湖对尹同跃的采访节录。他一如既往地快人快语，面对这位天性率真的人物，你很难向他抛出最尖锐的问题。

　　"奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变"

　　《汽车商业评论》：奇瑞汽车正在经历一场巨大的变革，如果给这场变革设立一个时间点的话，应该从哪里算起？

　　尹同跃：真正的转变节点是在2010年的北京车展。奇瑞一直走在自主品牌企业的前面，我们做了很多技术的投入，但是发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。

　　车展上，我去了我长期关注的两家合资公司的展台进行了对比，给我的感触很大，两家差距越来越明显，由于创新能力不足和对于质量的关注下降，一家在走下坡路，反观另外一家产品越做越精美，越做越优秀。我当时就想，国际品牌企业都会如此，奇瑞怎么办？

　　4月下旬的车展回来，"五一"正好放假，我就召集我们的团队，十多个人一起讨论：奇瑞到底往什么方向走，我们争论了足足两天。

　　这次讨论最终决定奇瑞要展开这场变革？奇瑞以前也在做变革，包括采取多品牌策略，这一次和以前有什么不同？

　　过去我们也是不断在转变，但都不深刻。我们说要把品牌做好，把产品做好，把产品线收缩，但是怎么做好，靠什么做好，当时并没能真正找到办法，回答好自己提出的这个问题。

　　去年"五一"期间，大家讨论得很激烈，对过去的品牌战略、产品战略做了深刻反思，也做了自我批评。在那之后，我们坚定了转变的决心，也引入了罗兰贝格这样的国际咨询公司，协助我们做品牌的再梳理。

　　现在发生改变了？

　　过去，我们自己考虑品牌定位问题、如何成长问题更多从自身出发。事实上，我们把品牌定得再高也没有用，是用户最终定位我们的品牌。

　　品牌实际上是一种生活方式，要我们去研究人的行为方式。

　　我们现在研发的产品是三年、四年、五年后客户要买的，那么目标客户群在哪里？市场样本怎么获取才精准？你要卖给30岁的人群，还是90后，这些人在想什么，在玩什么，在做什么，他们吃什么样的饭，住什么样的酒店，是月光族还是攒钱，他们想买什么东西，他们有什么样的消费能力，他们买这个产品是代表一种身份代表？一种生活方式？还只是为了使用。

　　只有多维度聚焦，才能够对我们的产品进行定义，才能定义品牌。

　　按道理这些都是很自然的事情啊？

　　过去并不需要。中国几乎所有的企业一样，我们过去都是喜欢低质低价。我们的劳动力成本低，法规成本也低，很多门槛实际也不高，在这个时候，中国所有的企业，所有的产品，都可以从低成本入手。

　　随着中国法规对环保要求越来越高，而且能源价格越来越贵，劳动力成本也越来越贵，这个时候构成你产品竞争力的低成本要素在消失。那怎么办？中国经济要升级，企业要升级，怎么办？只有去增加附加值，这就要靠品牌。

　　这就要对品牌有一种新的理解。我记得当时你跟我说奇瑞搞瑞琪品牌是为了打自主品牌和合资品牌之间真空地带的市场，但是现在情况好像变了。

　　因为从市场来看，老百姓的生活水平在上升提高，他们的消费在升级，低端用户群在缩小。

　　过去合资公司和自主品牌之间品牌、产品有空档，合资公司固守在高端，它不愿意下来，排量不愿意下来，价格不愿意下来，他们在上面，我们在下面，中间会有一个空档，产品排量也有空档，价格也有空档，我们就想能不能做到中间去。

　　我们往上走，发现很难。现在合资品牌在往下落，有的是用合资自主往下落。大的排量、高端市场毕竟有限，大家都在抢。过去井水不犯河水，最近两年，合资公司的新产品和市场增量有60%都来自1.6升以下排量的车型和市场。进来的狼多了，就这么一块蛋糕，大家又都在抢，所以会更困难。

　　但是，你只有往上走才有可能发展。往上走，要有好东西，要有好品牌，品牌的基础是什么？是好的东西。

　　做好东西是做好品牌的基础，有好的品牌就会有好的溢价能力。

　　一个QQ重1吨多，卖3万元，大众的polo也一吨多，它卖10万元。同样的钢材、同样的橡胶、同样的塑料、同样的电子产品，最后的价值差别从哪里来的？

　　如果我们能把3万元的QQ做好了，卖4万元，多出的1万元就是价值空间。我们现在希望做一代产品就把它做扎实了。假如下一代产品在这一代的基础上能有10%的溢价，我们再通过平台化、通用化，把它的成本进一步降低，这个中间就有更多利润的空间了。

　　利润不是靠偷工减料得来的，降低成本也要靠好的产品。我们过去做一款车，销量最大也就是每年3万辆，如果我们能够用同样的精力做一款销量10万辆的产品，规模效应就来了。

　　过去我用1000名工程师，现在用2000名，人工多一倍，但是产值是原来的三倍，最后还是节省了成本。规模上来，又可以通过自动化来减少人工，提升质量。

　　奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。

　　"已经蹲下来了，那就要蹲到位"

　　《汽车商业评论》：怎样才算好的东西，就是好的品质？

　　尹同跃：好东西不仅仅是品质，品质只是一方面。还有就是要适销对路，你的产品要卖给谁？产品再好没人买也不行。这就是要做对产品，做好产品。怎么做对？就是信息从市场来；怎么做好？靠体系，靠流程。

　　奇瑞的这次变革中，建立体系和流程是很重要的一方面，我们看了觉得真的是不一样了。

　　过去我们做产品是一帮人从头干到尾，这个人可能从车门子一直做到车尾，但是没有深度。现在我们不是这样，我们把它切成碎片，把这个车子分成若干模块了，做车门的只做车门，这就是专业化了。

　　公司可能有5个项目组或者10个项目组，但是只有一个专业化的团队为10个项目组同时服务。这个我们叫矩阵。假如你研究10个技术，你研究不透，只研究一个门锁，我们可以把全世界的门锁研究个够。然后项目组谁到我这里来，我给你提供解决方案。可能这个项目和那个项目我用一样的东西，这样企业内部的通用化也解决了，标准化也解决了，还不会出技术或质量问题。

奇瑞的变革
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:15 汽车商业评论 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖 字号：大 中 小
　　眼下奇瑞进行的是一场真正的变革吗？尹同跃：是！

　　ABR记者 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖

　　悬挂在奇瑞汽车股份有限公司常务副总经理郭谦办公室墙壁上的这张初创时期的"小草房"照片是奇瑞公司上下独一无二的彩色版本。实际上，它并不是一张照片，而是2007年郭谦到奇瑞后特地找人绘制的一幅油画作品。

　　1997年，就是在这样的艰苦环境下，尹同跃和一批人将奇瑞建立起来，因而那种创业**、朴实、勤奋、肯干、虚心好学已经演变成为了今天奇瑞的企业文化内涵。但是在正在到来的这场变革中，奇瑞不仅需要的是小草房文化的传承，还需要在这种文化中更多地融入科学化、规范化和国际化的元素。

　　14年的时间，奇瑞已经从当年的小草房发展成为今天的现代化工厂，从一家地处芜湖的默默无名小企业成为了中国自主品牌汽车的领军者。虽然创造了一个个的销售数字奇迹，但在它背后，快速发展带来的根基不稳、体系不健全却犹如一张网摆在了今天的奇瑞面前。对于奇瑞来说，现在它必须打破这张网，才能够生存，进而发展。

　　2011年12月29日傍晚，北京地铁2号线复兴门站。这一天奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃到北京出差，从公益西桥赶往复兴门参加活动。鉴于北京晚高峰时间的交通压力，为了节省时间，他也不得不选择乘坐地铁出行。

　　对于一个汽车人来说，放弃汽车，乘坐地铁是一种苦涩，一种无奈。

　　中国汽车市场在经历了数年高速发展后，汽车与社会环境之间的矛盾正在日益显现。汽车保有量激增带来的交通拥堵，进而导致北京等城市限购政策的出台，这只是中国汽车进程中一个缩影。

　　市场正在变化，对于尹同跃来说，奇瑞也同样需要变化，顺应潮流。

　　1998年，当法国人最终在法兰西大球场以3:0的比分击败巴西队、捧起象征着国际足联最高荣誉的大力神杯时，一个身在阿根廷圣菲省罗萨里奥市的11岁少年的足球之梦却即将破碎。

　　这个从7岁时就开始展现出惊人足球天赋的少年被诊断出患有发育荷尔蒙缺乏，影响骨骼成长。对于他的家庭来说，拮据的经济状况根本无法负担起巨额的医疗费来继续这个孩子的足球梦想。

　　但他自己并没有放弃。

　　13岁那年，他凭借精湛的球技征服了西班牙足球豪门巴塞罗那，从此改变了自己的命运。如今他已是叱咤足坛的神话，世界上最伟大的足球运动员之一。

　　他就是里奥内尔.安德雷斯.梅西。

　　2011年12月12日。上海。在瑞麒G3上市发布会上，奇瑞汽车用瑞麒品牌形象代言人梅西的成长故事向人们诠释这款车被称为"志者"的含义：志者，由心开创；志者之心，永不放弃。

　　这是让人闻听就有卧薪尝胆冲动的语言。对于当下的奇瑞汽车来说，它正在以此激励自己，努力从逆境中奋起。

　　1997年，奇瑞汽车开始了打造中国自主品牌汽车的征途，从无到有，从小到大。

　　从1999年12月18日，奇瑞第一辆汽车诞生；104个月后，奇瑞汽车100万辆下线；又31个月后， 200万辆下线；再16个月后，第300万辆下线。然后是连续11年自主品牌销量第一，连续9年国内乘用车出口第一。

　　如果仅仅审视这些数字，那么你会觉得奇瑞汽车创造了一个又一个的奇迹，它诞生不久就被赋予的中国第一汽车自主品牌的光环也仍然是光芒四射。

　　但是，在这些光鲜亮丽的外表下，奇瑞汽车的锋芒已经不在，开始出现停滞和衰退迹象，其情其状或许就如同当年11岁的足球天才梅西得知自己的病情时一样。

　　一直以来，为了能够在中国汽车市场上站稳脚跟，奇瑞汽车始终以追求规模的扩张作为企业的发展目标。

　　2007年8月，奇瑞第100万辆汽车下线。正值它面对衰退危险之时，为此对外宣布进行战略调整，公司进入了以打造自主国际名牌为目标的第二发展阶段，它并且制定了中期发展战略，分别是：蓄势2008-布局2009-精耕2010-成长2011-发展2012-突破2013。

　　很多人以为它要转变过去一味做大的思路开始做强。但是这个战略调整最终表现为2009年实行的多品牌战略。这个战略一定程度上是希望依靠瑞麒、威麟提升奇瑞的产品档次和品牌形象，但本质上仍然是在考虑如何通过更多的产品线来迅速占领各个可能有机会的细分市场。

　　如此变革显然并非真正意义上的变革，尽管从那个时候开始这家公司不同层面的人员在不同的场合都在强调要控制自己的节奏，改变过去的打法。

　　《汽车商业评论》认为，站在奇瑞最高领导者的角度来看，这家公司没有进行实质意义上的变革，有着逻辑上的必然。

　　2006年，奇瑞销售30.5万辆，超越了年初制定的28.1万辆目标，杀入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，也是中国汽车史上继大众和通用之后，第三个达此量级的品牌。

　　这个成绩无疑会让奇瑞兴奋。2007年1月，尹同跃在商务年会上宣布2007年的销售目标为39.3万辆，其中出口7万辆。他当时在大会上甚至表示，这是一个保底的销售目标，"如果销售达到50万辆的话，我也不反对。"

　　但是在当年8月奇瑞第100万辆下线的时候，市场形势已经不容乐观。这一年，奇瑞汽车实现销售38.1万辆，没有完成年初制定的39.3万辆的目标。

　　从当事人的角度出发，如果仅仅就此让奇瑞停下追求销量的脚步，并不是一个准确的答案，因为相比2006年，2007年的销量还是净增7.6万辆，增幅达到24.8%，并不算太坏。

　　2008年，奇瑞将销量总目标定为48万辆，其中国内销售目标为30万辆，海外销售目标18万辆，最终的结果是只卖出35.6万辆，较上年下滑6.5%。

　　这或许可以怪罪到当时从美国开始的全球金融危机，因此，虽然2009年奇瑞的销量目标并不激进，只有41.9万辆，但这并不能看作是它认识到自身问题的积极反应，而不过是对全球金融危机可能对中国带来影响的本能反应。

　　奇瑞的应对措施就是推出多品牌战略，并准备推出16款全新车型，以从根本上挽回销量劣势。当时有媒体广泛报道尹同跃这样一句话："销量是第一位的，我们一定要把2009年的销量提升上去！"

　　2009年，奇瑞销量超过50万辆，同比增长40.5%。虽然它对外还可以宣传销量连续9年位居自主品牌全国第一，出口连续7年位居乘用车行业全国第一，但是新锐对手比亚迪汽车这年总销量已经接近45万辆，赶超之势非常明显。

　　这个时候，奇瑞已经不是中国媒体乐意谈论的自主品牌汽车明星，取而代之的是迅速上升的比亚迪以及正在并购豪华品牌沃尔沃的吉利汽车。

　　接下来的2010年，奇瑞将销量目标定为70万辆。这一年，它没有完成目标。同比增长36.3%，68.2万辆的销量，虽然还说得过去，但是尹同跃告诉《汽车商业评论》，就在这一年，奇瑞的核心人物终于真正意识到了变革势在必行。

　　尹同跃将决定真正启动变革的转折时刻定位在参观完2010年的北京车展之后的那个五一假期的大讨论。

　　当时，奇瑞的核心层蓦然发现，几年来，奇瑞汽车不仅始终难以找到像早期QQ那样可以代表奇瑞品牌的拳头产品，很多产品的造型甚至让人不可思议。不改革，没未来。但是变革总是艰难的。一场从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个方面真正开始进行的变革开始于2011年。

　　2011年，奇瑞汽车销量并没有完成年初"保70万辆，争80万辆"的目标，65万辆左右的成绩甚至相比2010年的68.2万辆还下降了约4%，如果再将海外市场的增长扣除，国内市场销量的下滑更为明显。

但是尹同跃对之已经不以为意。如果不从根本上解决奇瑞的发展问题，在意一时的销量只能让企业更加被动。因为2011年，奇瑞还是自主品牌销量第一，但这时稳扎稳打的长城汽车已经在销量更在利润上让本土企业艳羡。

　　"奇瑞汽车所面临的已经不再是发展问题，而是生存问题。"奇瑞常务副总经理郭谦这样告诉《汽车商业评论》。

　　汽车购置税优惠、汽车下乡和以旧换新补贴等刺激政策的取消，部分城市因交通拥堵问题而开始实行限购，这些不利因素都使得2011年的中国车市失去了继续高速奔跑的动力。

　　跨国汽车公司也开始利用合资自主或者低端车型开始不断拓展低端市场的空间，过去的两年里，合资公司推出的新产品和市场增量中的60%都集中在1.6升排量以下的车型。

　　当中国汽车市场狂奔的潮水褪去，当外资、合资产品凶猛袭来，一直借势发展的自主品牌遇到了前所未有的危机。奇瑞汽车在这场危机中也难以独善其身。

　　尹同跃承认以往希望靠多品牌切入合资和自主品牌之间空白地带的想法落空。他在2011年12月20日接受本刊记者专访时说："我们往上走，发现很难，现在合资品牌在往下落。我们也没上去，他们倒下来了。"(详见本期访谈《尹同跃：坚定意志》)

　　郭谦的话更是直截了当。他说："事实上，我们在所有衡量标准中都和对手差一大截，当竞争到来时，结果显而易见。"(详见本期访谈《郭谦：变革图存》)

　　奇瑞要想在这样的环境下继续生存和发展，就必须进行脱胎换骨的变革。这是尹同跃已经清醒意识到的，这是郭谦清醒意识到的，但这是奇瑞大多数领导人都清醒意识到的吗？

　　如果他们不能唤起绝大多数人的警惕意识，如果他们的变革意志不能在现实的压力下保持足够的强度，那么这场由他们发动的变革将注定徒劳无功，反之，我们则将可能看到一个脱胎换骨的新奇瑞。

　　2012年12月，《汽车商业评论》记者深入奇瑞，努力为你揭示一个正在变革中的真实的奇瑞世界。

　　1思想之变

　　正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是"做对产品、做好产品、做精产品"。

　　2011年上海车展前夕，奇瑞撤销拟组建的威麟品牌事业部，将威麟品牌和瑞麒一样，划归奇瑞销售公司旗下。这是外界所能观察到的奇瑞发生的一种变革，它实际暗示，奇瑞在残酷的现实面前开始正式发生真正的改变。

　　奇瑞多品牌战略本身代表的是这家偏安于安徽芜湖的地方国有汽车公司在多年狂飙突进后的新举措，如我们所判断的那样，某种程度上它是追求扩张的另外一种表达方法，起源于2007年8月奇瑞第100万辆下线仪式之时。

　　当时，出席仪式的几个汽车行业相关部委的部长和行业专家，他们谈论奇瑞下一步该如何走时，得出的结论是中国缺少品牌，奇瑞必须做品牌。但更加坚定了奇瑞做品牌的是，2008年1月，中共中央总书记、国家主席**到奇瑞视察时反复强调中国要建品牌，而且是国际品牌。

　　2008年，正值中国改革开放30周年。在过去的30年改革进程中，虽然整个国家完成了发展的原始积累，但自主创新和品牌建设方面都不很到位。未来的30年，如果国家不想再以牺牲环境、牺牲资源、牺牲劳动者权益来换取发展，就必须要进行产业升级。

　　而产业升级的基础，一是技术，二就是品牌。奇瑞对于技术的投入一直在进行，但是对于做品牌则从那时起有了自己独特的做法。2009年3月19日，奇瑞汽车正式发布其高端品牌瑞麒和威麟，开始了它的品牌打造之旅。

　　当时，外界质疑奇瑞规模有限，如此打造新品牌并非恰当。

　　2009年1月20日，尹同跃在接受《汽车商业评论》专访时这样说道："奇瑞总是在干超过我们能力的事。"

　　他认为，奇瑞要做的就是怎样用最小的资源获得最大的产出。"所谓做分子还是做分母，分母做到越小，分子做得越大，这个企业就一定赢，反过来肯定要输的。分子是销量，是销售收入，是产品，分母是人，是钱，是产能。"

　　很显然，当时奇瑞所谓的提升品牌，它等于创造一个新品牌，但这个品牌依附在什么地方，他们并没有考虑清楚。不过，他们似乎也不必过多考虑，因为在奇瑞过去的发展中，新产品上市的成功率一直较高。车辆一下线，经销商就抢着要货，这已经成为了企业的惯性思维。

　　2009年之后，随着其他自主品牌企业的迅速崛起，市场上产品竞争的激烈程度不断增加，尹同跃开始发现，虽然他所说的"分子"仍然不断增长，但"分母"也以更快的速度不断扩大。

　　修正方向，做出变革，已经迫在眉睫。真正的转变发生在2010年。

　　在2010年的北京车展上，奇瑞高层团队深入参观了两家跨国公司和他们合资企业的展台。给他们留下了截然不同的印象。

　　在尹同跃的印象里，一家蒸蒸日上、气吞山河，车型越做越精致，越做越优秀；而另一家则显得日暮西山。他突然意识到，即使是国际大牌汽车企业也会因为对质量问题的忽视而在全球市场遭受重创，奇瑞汽车又该怎么办？

　　2010年"五一"假期期间，尹同跃召集奇瑞汽车的领导团队进行了一场持续两天的讨论，研究奇瑞到底该往什么方向走。

　　会议上，领导团队对企业过去的品牌战略、产品战略提出了很多批评意见，并进行反思和自我批评。

　　尹同跃告诉《汽车商业评论》："从市场分析看，低质低价的产品用户正在缩小，老百姓的生活水平在上升，消费也在升级；另一方面，进来的狼多了，就这么一块蛋糕大家都在抢，企业只有往上走。企业要有品牌，品牌的基础是什么，就是好的产品。"

　　在这次会议上，当时还只是奇瑞总经理助理，在商用车研究院负责产品线开发的汽车海归陈安宁给所有参会的高管们画了一幅市场分析图。

　　在这幅图上，豪华品牌高高在上，合资品牌在中间，自主品牌在最下面。随后，陈安宁在合资品牌上画了一个大大的向下的箭头。

　　"当时，上海通用的新赛欧降价还不是很多，合资自主也没有今天这样红火。我问在场的所有人，这样的形势下，我们该怎么办？"陈安宁说。(详见本期访谈《陈安宁：做对事》)

　　往上走，这是所有人形成的共识。因为对于奇瑞来说，市场的环境变化让它面对的已经不再是发展问题，而是生存问题。

　　随后，奇瑞请来了欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格管理咨询有限公司帮助奇瑞进行重新的品牌定位和产品分析。

　　罗兰贝格的报告显示，过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展；而过去为追求项目速度也使得奇瑞汽车过往的产品开发有些脱离了市场。

　　也正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是"做对产品、做好产品、做精产品"。

　　"宁可排名跌出前十，也要完成奇瑞的战略转型！"这一次，尹同跃对《汽车商业评论》斩钉截铁地说。

　　"我们一定不要急，急的东西，快的东西，一定不好吃。国内很少有企业在想怎么样把企业做扎实了，做出自己的特色来，相反是恨不得明天变成世界第一。我们更希望能够做得久，哪怕自己小一点。"

　　尹同跃2010年6月接受《汽车商业评论》专访时说的这句话反映出他的心态和思想已经发生了变化。

　　毕竟，如果奇瑞再不转变，市场能够留给奇瑞的机会也时日无多。但变革并不容易。

　　"变革不是一个人号召一下，或者是一个人振臂一呼，大家就响应了。"郭谦说，"一个人做成一件事情，总是天时、地利、人和的结果。"

2010年7月从上海德尔福研发中心来到奇瑞汽车，后出任汽车工程中心主任的马德仁坦言，奇瑞汽车这几年在试验验证设备上投入很多，现在已经形成材料、计量、安全碰撞等7个实验室，二期在建NVH振动噪声实验室和零部件第二实验室将在2012年一季度和年底分别投入使用，三期还将规划风洞和EMC实验室。

　　新的机构调整后，通过不断地协同作战，他的这些实验室可以帮助奇瑞更好地在研发过程中对零部件和整车不断进行试验和认证，在研发过程中就减少可能出现的各种问题，节省研发升本，提升产品质量。

　　相比较组织结构的调整，研发流程的改善更为重要。

　　2011年10月19日，奇瑞汽车在技术中心成立的预研与共用技术院。其中，预研体系的引进是对奇瑞汽车以往研发流程的一次彻底改变。

　　所谓预研就是当公司的策略和目标确定，根据市场调研结果的输入，对前期工程上的产品定位、技术可行性进行分析和判断。如果可行，项目才能继续。如果不行就要立即踩刹车。这种做法被国际上的汽车主机厂广泛采用。

　　预研体系将给奇瑞汽车和工程人员带来颠覆性的变化。

　　2010年，沈浩杰所在的乘用车工程研究院二院有两个即将投产的项目，当时已经准备投入模具。但在预研分析中，人们认为这两款产品的造型特点过于突出，很可能会不符合消费者的审美要求。

　　于是，奇瑞汽车花费数十万元找来一家公司帮助进行调研，他们帮助奇瑞找了一批可能购买奇瑞或者购买同等价位产品的客户来对车型进行评价。包括沈浩杰在内的工程师们也换了便装混在被调研的客户中听客户的反馈。

　　结果令他们大吃一惊，客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。"这不会是奇瑞的车吧？"闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。

　　调研回来后，两个项目的设计被彻底废掉，前期投资也就打了水漂。

　　"当时我也想不通，因为做车是有感情的，好不容易画好了，又重新做，甚至当时很多工程师因为受不了打击想要离职。"沈浩杰说。

　　但是按照奇瑞"做对产品，做好产品、做精产品"的思路，包括尹同跃、郭谦在内的企业领导态度十分坚决，项目推倒重来。

　　2011年3月，项目开始重新改设计，到8月重新做完，又做了模型找客户评价，这次终于获得了肯定。

　　虽然经历了痛苦，也浪费了很多投入，但是汽车在模型阶段和正式投产的资金投入差距将是以几何倍数来衡量，实际上避免了投产上市后，因销售不畅而带来的更大浪费。

　　在预研系统中还会包含一个盈利模型。

　　从研发初期开始，预研系统就始终伴项目而行，开发一款产品需要投入多少钱，产品的配置怎样，目标客户群是谁，产品最终定价如何，产品的预期销量有多少。每个项目经过盈利模型的核算后，必须保证赚钱才能够开启项目。

　　这样的调整，不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。

　　从奇瑞对研发体系进行调整开始到2011年底，奇瑞的在研项目已经从142个缩减到原来规模的1/3左右。

　　预研系统还有另一个重要作用就是把过去的经验和教训梳理出来。

　　例如，瑞虎要更新换代，预研系统的第一步工作就是首先要把市场上客户对它的抱怨和所有的质量问题全部梳理出来，分析原因到底来自哪里，是产品设计不好，还是不符合市场需求，再根据这些判断提出改进方案。

　　并且所有的信息会归档进入系统，供所有的研发人员查阅和借鉴。这也将是未来奇瑞车型改款和研发必须遵守的标准流程。

　　曾在福特工作，2010年加入奇瑞，现任汽车研究总院技术中心副主任的陆惟一告诉《汽车商业评论》，日本的汽车工业发展到今天，它不是跳跃式发展，它对自己产品的问题非常了解，设计时如何改进也非常清楚。正因为如此，它的产品设计才能不断提高。

　　奇瑞现在要做的就是老老实实复制国际汽车企业过去几十年所走过的成功研发经验。

　　作为奇瑞技术中心的负责人，陆惟一将管理奇瑞旗下车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并重新把奇瑞汽车引向与国际接轨的平台化战略，在A00、A0、A、M、B和SUV五个平台上规划奇瑞的产品。

　　3追求采购新境界

　　**理解新任务并不含糊："有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商的水平不可能提上去。"

　　"我去了三次以后，他们说，看来奇瑞是变了。"郭谦告诉《汽车商业评论》。

　　为了一款新车的仪表板，他三次前往上海的江森自控进行评审。每次去都带着几十个人，每一个人都提出问题，而先前，奇瑞不仅来评审的人少，而且除了领导发表几句评论，大部分人都是一言不发。

　　这让对方不由得重视起来。郭谦记得他们说了一句让他感动的话：

　　"我们希望奇瑞的要求提高，只有奇瑞的要求提高了，奇瑞的产品才能做好；只有奇瑞的产品做好，奇瑞才能有发展；只有奇瑞发展了，我们才能真正地挣到钱。"

　　仅仅江森自控这家供应商，2010年底以来，不光郭谦多次去，陈安宁也至少去了5次，而且放了更多的新车型去。

　　这里有很深的道理。陈安宁说："他们内部调整，为我们投入很大力量，只有他们能做到，而且只有这样才能达到我们的要求。他们一个团队来对付我们三个项目，在造型风格的协调一致，在内部零件的共用性方面，通过他们内部就帮我们给整合了。"

　　以前，奇瑞更多的是找这家，找那家，然后互相比价，虽然最后拿到的价格低了，但是供应商很难投入特别大的力量。这里的原因就在于，过去奇瑞给供应商提的要求只有一条，就是成本。

　　"如果我们和供应商之间都能达到(与江森自控)这样的一种效果，那么我们整个的供应商体系，就达到一个新的境界了。"郭谦说。

　　从2011年上半年开始，奇瑞开始改革采购业务。充分规划后，分管采购的奇瑞副总经理陆建辉，将任务做了具体分工。

　　重担落到奇瑞采购部副总经理**身上。工号024的他1997年加入奇瑞，是个近乎元老级的人物，但他理解新任务并不含糊：

　　"有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商水平不可能提上去。"

　　执行新任务也不含糊。**决定对现有供应商进行重组整合，优化既有体系，同时要让供应商跟奇瑞一起做大做强，为此在供应商选择、日常管理、供应商权限、定价策略上都做了跟战略目标相对应的变革。

　　**对《汽车商业评论》说："以前奇瑞的供应商都是有A角、B角甚至还有C角，一家开发好了，我又不用他的了，这对供应商伤害是最大的。"

　　他认为，如果能跟供应商在全生命周期内在价格方面达成一致，基本上它就不再寻找新的供应商。这无论是对奇瑞还是对供应商来说，全生命周期的供货，对成本、质量都有好处。

　　2011年，奇瑞在砍掉60家供应商的同时又新添了若干家，从而使整个供应商数量从年初的500多家优化到年底的460多家。

　　自主品牌给人的印象之一是成本低，但是**认为，在零部件供应环节，这种优势并不存在。"理论上我们成本是做不过合资品牌的，因为人家量大、平台化，数量有支撑，我们也在寻求平台化、通用化策略。平台化、通用化对成本、对进度、对质量都是非常好的。"

　　研究对比大众、通用等公司的采购体系后，奇瑞希望向这些国际一流企业学习靠拢，但现阶段还达不到如此高的水平，但对比以后能够知道哪些奇瑞现在就可以学起来、做起来，哪些可以做出计划和方案，慢慢靠拢。

比如付款政策，通用付款周期是30天，100%是现金，奇瑞的标准付款周期是90天，一定比例现金，考虑到供应商对奇瑞最大的抱怨点不是付款政策，所以现阶段并非硬搬先进经验，而是逐步改进。"比如付款方式，过去是时间到了供应商拿票来走流程，现在是自动划账给他，不需要人跑来跑去了，这肯定有助于跟供应商建立长期合作的伙伴关系。"

　　为了提高供应商积极性和主动性，采购政策也相应作出改变，以往整车降成本的收益全部归奇瑞享有，现在采购部门与供应商一起探讨，提出降成本思路，收益由奇瑞与供应商一起分享，这种方法在合资公司比较普遍，在自主品牌中还不多见。

　　另外一款明显让利是，以前零部件出现问题，在责任不完全清晰的情况下供应商也须承担20%的连带责任，现在奇瑞在零部件没有确切责任情况下取消了供应商的连带责任，改善了与供应商的关系，也提升了后台服务。

　　定价策略方面，以往采购部门与供应商一年谈一次，甚至半年谈一次，现在改为在满足质量、成本的基础上，一次谈三年的供货计划，这种变化给供应商带来长期稳定的大订单，好处是供应商心里有底，敢于做更大投入，可以根据产品全生命周期来优化零部件成本，而且能够确保质量。

　　**1997年进入奇瑞时做了3年发动机，后来做质保，直到2009年来到采购部门。在质保部门，他做遍了综合质量、现场质量、海外质量各个业务口，对质量有着深刻认识。

　　"我觉得质量绝对是一个公司的价值观。以前很多企业管质量的叫检查科、检验科，把没什么能力的人放在那个位置，照顾性的，事实上质量对一个制造企业来说是生命，要把最好的资源放在这个地方，公司各个职能部门都要为质量服务。"

　　奇瑞要求上下确立质量第一的理念，**说，现在，研发、采购等部门都把质量放在第一位，以前的分兵作战模式导致"大家都认为我只要把自己的事情做好就行了，质量那是质量部的问题"，现在质量成了从设计、研发到采购、生产全环节的共同责任。

　　"比如说一个设计变更，明明知道这个地方有问题，设计变更可能会增加成本，过去采购部门肯定会抵触，现在是绝对不会的，只要是为质量改进增加成本的，我们绝对会支持。但是我们会跟其他部门一起找一些弥补方案，这方面增加了，我们看是否可从其他方面把增加的成本消化掉。质量永远是第一位的。"

　　离开质保做采购，**却越发感到质量的重要性。整个采购团队、整个奇瑞公司，最大的变化是质量成为每个人的事，质量已经不是事关发展的问题，而是事关生存的问题。

　　"实际上成本是设计出来的，质量也是设计出来的，前期的产品开发非常重要。以前我们是接力棒式地做工作，现在我们从一个项目上来以后大家都参与到前期工作，尤其是供应链管理方面，一起出谋划策，质量部门更多地参与前置，而不是产品出来后的检查，这是最大的改变。"**说。

　　过去，奇瑞在研发、采购、质量等业务板块各有自己的职责和目标，独立开展，这导致业务之间市场发生冲突，采购部门以成本为导向，这很可能与其他部门的要求产生矛盾。

　　调整以后，研发、采购、质量三大业务板块融合起来，像一个团队一样合作，更注重协同。在组织结构和工作方法上，这种协同以项目总监制来实现，一改过去供应链由采购部门主导的做法，相关各部门整合在一起与供应商交流，进行方案比较，用打分制对供应商体系进行多维度的评估，最后由项目总监拍板决定。

　　"我感觉最大的改变是在团队合作方面有很大的加强，三个臭皮匠赛过诸葛亮，部门之间的合作，共同考虑解决方案，比以前有很大提升。"**说，"现在的质量部门是更多的参与到前置了，而不是产品出来后的检查，产品开发初期质量部门也参与讨论质量目标、质量方案。"

　　奇瑞采购部门一共138人，下设金属、非金属、电器、通用四个专业部及项目管理、供应商资源管理等部门。项目管理部专人专项，避免多人接口问题，供应商资源管理部制定奇瑞公司整体的采购政策、流程，下设奇瑞、旗云、开瑞等各个品牌和事业板块。非通用件分品牌采购，通用件则集中采购，将协同作用发挥到最大。

　　每个产品和项目有相对应的采购经理，采购经理在做采购计划前需组织各专业部对订单精心评审，然后与生产、销售部门确定采购、生产计划。

　　成本核算是采购部门的考核关键，新的成本核算方法要求公司采购部与供应商一同做成本构成分析，成本细化至原材料、加工制造、销售管理费用、仓储、物流等全链条成本项目，首先跟供应商把成本的模型建立起来，然后一项项核实、精确化。

　　**举例："比如说财务费用，如果付款政策不至于让供应商产生财务困难的话，他产生的经营财务费用就不会在我这里分担，所以我们的采购工程师现在要具备财务方面的知识。"

　　不仅是财务知识，法律、产品、质量管理各方面的知识都需要采购工程师熟练掌握，以便与供应商进行有效的成本分析和沟通。

　　**说："我们对采购人员的平均从业经验做过对比，人家是15年，我们在这方面不够。"为此，公司在每个周六举办培训，加强采购工程师业务技能，缺哪里补哪里，请各领域的专家为大家授课讲解。

　　作为老员工，**对于公司充满信心。"这也不是盲目的，每个企业都有低谷的时候，不可能一直辉煌，意识到问题，勇于去改变，我认为成功只是时间的问题。但是市场给我们的时间是有限的，所以我们得更加努力。"

　　4颠覆制造

　　余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。

　　"实际上，我不瞒你说，刚来奇瑞的时候，我不是大吃一惊，反而感觉还不错，比我想象的要好得多，没想到，它有那么好的装备。"当《汽车商业评论》记者谈起奇瑞在制造方面的问题时，没想到余久锋竟然这么回答。

　　他认为奇瑞现在的生产硬件设备已不落于人后，全国数一数二机床厂生产的全自动化冲压设备，机器人焊装、国际先进水平的油漆喷涂线等等，这样的装备应该能够造出更好的汽车。

　　余久锋，曾任南京菲亚特总经理，在采购和制造领域有丰富经验，也有主持全面工作的经历。

　　2011年2月20日，他正式加盟奇瑞，出任总经理助理，是负责制造的乘用车公司总经理。他来后，相关的安保、动能部门也划归他管，整个奇瑞3.2万人，在他那里的人数达到了一半之多。

　　"企业的问题我是知道的。"余久锋说。在他看来，在制造领域按照国际标准重塑奇瑞管理体系和流程对于奇瑞亦是当务之急。

　　来到奇瑞后，他立即带领手下20多位厂、部长及所有的工艺人员进行大面积的生产线工艺排查，普查出来之后把紧急的事情先解决，先稳定住生产，然后从中再归结管理问题。

　　在南京菲亚特任职期间，余久锋曾赴意大利到菲亚特学习规范化的采购、物流、生产管理等流程，职业化和遵循行业规律的思想已经在他的脑海中根深蒂固。

　　他认为，奇瑞因为发展速度过快，团队普遍年轻，虽然很朴实也很能吃苦很有工作热情，但是缺乏经验积累，缺乏对行业规律的理解。在中国汽车市场疯狂的增长大势下，这种问题并不影响企业的发展。

　　于是，有一些人甚至天真地开始有了这样一种思想，奇瑞所做的和所执行的标准就是行业标准甚至标杆。"那就是很麻烦了，转变起来就会非常难。"余久锋说。

　　比如奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。"人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV即单车制造工时来控制它。"

　　再比如物流，所有的零部件不上奇瑞的生产线，奇瑞就不跟供应商结算，理由很简单，还没有占用对方物资，这样导致帐面成绩很好看，而供应商却为了主机厂的计划变动会有很多库存。

余久锋说："这种库存是没有占用公司的钱，实际上亏损迟早会算到我们头上。这就需要深层次转变，应该采用"全过程物流"的概念。"

　　他要让他的团队明白，无论是过程质量、能源还是物流等等，汽车企业都必须遵守行业的规律，而代表行业发展水平和方向的不是奇瑞这些占市场销量20%的自主品牌，而是占市场销量80%的合资品牌。

　　只有扭转了这种意识，变革才能顺利开展。

　　有人抱怨："你怎么说我们这个不对的，那个不对的。"

　　余久锋回答："我也不是说你们不对，你们仔细的深层次的去看一看。"

　　他让手下的20多个厂、部长全部走出去到通用等合资企业调研、对比；一趟不行就两趟、三趟，直到找出和对标企业的差距。

　　对标的结果让这些厂、部长们大吃一惊。与合资企业的一些差距甚至让有些人开始质疑自己过去所做的工作，颇感失落。当然，更多的人是焦虑状态，想干好却不知道怎么干。

　　于是，围绕"做对产品、做好产品、做精产品"的公司变革要达到的目标，余久锋从11个方面梳理了改善生产系统要完成的事情。他告诫手下：

　　"中间有什么挫折，不要怀疑，不能半途而废。"

　　《汽车商业评论》了解到，奇瑞作为一个年轻的企业，曾经尝试过几乎所有的管理方法，但都不怎么深入，从而也就半途而废。

　　为了避免发生这种情况，定下11件事情后，余久锋要求，办每一件事情一定要围绕着四个要素展开--要有明确的目标、要有完善的流程、要有做事的方法、要有团队和领导力。

　　其中，"有明确的目标"至关重要，这里包含完成两个层面的内容：第一分析企业现状，将所有的过程全部梳理出来；第二是把它们和行业进行对标。

　　现在，奇瑞生产领域的厂、部长每天在稳定生产的前提下开始把所有的管理问题和生产指标一一与合资公司进行对标，然后才有可能进行深层次地转变。

　　有了明确的变革目标，还要靠体系流程来支持。

　　汽车行业是典型的从零部件的整车装配的现代化的生产，几乎融合了化工、物理、数学、计算机、橡胶非金属等所有科技领域，体系流程众多。

　　余久锋把奇瑞现有的流程体系归纳为三类：一是原来没有的；二是原来就是错误的；三是原来有但需要强化的。

　　例如，合资公司普遍执行的生产启动流程，过去在奇瑞几乎没有。生产启动流程实际上衡量一款产品的质量等各种目标是否能够与开发时的设定一致，强化"质量门"的输出要求，让一款新车一上市就达到开发产品时就设定的质量、效率等目标。

　　这样做非常重要。"要知道，前100辆投放市场的产品所带来的市场反应要比后面1000辆、10000辆的产品影响大很多。"余久峰说。

　　现在，余久峰要做的就是把这个流程在奇瑞内部建立起来，这不仅涉及制造部门，还要与工艺、研发、项目管理等多个部门进行协调。

　　余久峰的做法是各方一起到生产现场去，提出各自的意见，公开讨论，由此很容易找到原因，同时也能够获得相互的理解和认可。

　　"我说部门之间必须是无缝对接，一定以工厂为核心，做每件事都必须以工厂为核心，不要有隔阂。这样一来大家的思路也比较清楚了。"他说。

　　剩下的就是方法和领导力及团队的建设。

　　找方法，无外乎大家群策全力把问题解决，但是因为奇瑞毕竟是一个年轻的企业，它会经常犯下一错再错的毛病，也就是说出现的问题和解决方法并没有形成管理经验被保留下来。

　　一次，奇瑞生产线上产品被查出的转向管柱出现了问题，导致了停产500分钟。在排除了转向管柱本身的质量问题后，最后发现是由于零部件的变更管理环节出现了问题。

　　如果这些经验不被总结，不被形成制度去规范或防范，就还有可能再次出现500分钟停产的损失。

　　在领导力培养方面，余久峰希望手下的每一个厂、部长都形成一种意识，管理，而不是管事。不仅要苦干，还要巧干。

　　上任10个月来，余久峰在生产体系的变革已经开始取得成效，但是他向《汽车商业评论》坦诚，取得成就不是那么容易，必须要解决好两方面的问题：一是，变革的时间太短，新的思路和方法能否被持续下去；二是，奇瑞的人才队伍相对年轻，还需要培养大量的人才来支持变革的完成。

　　在余久锋办公室的墙上贴了11张纸，上面的内容对应要展开的11件事情。他以此来时时提醒自己。

　　为了贯彻自己的思路，余久锋要求发现问题后必须要求上下员工，从点到线到面按照"四要素"战术去分析总结，然后再从面到线再到点地灌输"四要素"的战术，并不时抽考厂、部长是否能够完整地阐述企业目标和战略战术。

　　"目前的进展，我认为还是不错的。我现在可以自信地讲，我的中层干部基本上有75%左右已经有了很大的转变。"余久锋说，"奇瑞文化有一个好处，员工能吃苦，非常积极向上，主观上不愿意转变的，会很少。"

　　当然，如果实在不能转变的，就必须被换掉。为此，余久峰制定了"50人工程师计划"--其中一半由工厂自行培养，然后四分之一准备由其他部门比如质保、研发和规划部门来支援；另外四分之一立足于招聘专家、顾问型人才。"

　　"过去，工程师在制造系统待不住，现在有点不一样了，因为他们感觉我们现在思路相对比较清晰，各个平台都已经初步搭起来，大家干起来都比较有**。"余久锋说。

　　对应外部招聘，余久锋的思路是找有经验的退休工程师当教练。比如聘请的原南京菲亚特的质量部部长周伯光，帮助开展生产启动流程工作和专项质量工作，取得的效果令他满意。

　　余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。

　　"我知道，我们的变革是要脱胎换骨的，是要揭层皮才能改变的，但是我绝对有信心。"他告诉《汽车商业评论》，来自尹同跃、郭谦等高层对变革的全力支持，让他能够放手做事，充满积极性。

　　5躲在背后的行业

　　过于"财务化"的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。朴健的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够"制定奇瑞的游戏规则"。

　　对于奇瑞的变革，或许资金不是问题，但是如何用好资金却是奇瑞现在非常在意的事情。

　　"我对它的印象很模糊，只知道它是国内自主品牌的第一。"这是2011年初朴健在加入奇瑞汽车之前对这个企业的感觉。不过，一天之内，在依次与主管徽银汽车金融公司和人事的副总王师荣、郭谦和尹同跃三位公司高管进行了谈话之后，他便决定接受奇瑞汽车股份有限公司财务总部部长一职。

　　"通过面试的过程，我判断出这三位是值得信赖的人，奇瑞是值得信赖的公司，有一些东西还是要凭感觉的"，朴健向《汽车商业评论》这样解释为何他决定加入奇瑞。当然，原因不仅如此。

　　已经41岁的朴健曾在世界500强企业辉瑞制药下属雅来制药担任亚太区CFO，主管印度、泰国、马来西亚、澳大利亚和中国的事务。虽然有着很高的职位和令人艳羡的薪水，但在跨国公司成熟的运作体系中他只是一个执行者。

　　这样的状态让朴健感到厌倦，他希望进入一个能真正发挥自己作用的平台，而正在渴望真正变革的奇瑞成为了他一个不错的选择。朴健说："奇瑞是一个拥有几万人的公司，能够参与制定公司的制度和战略决策，一举一动和思想会影响这个公司，这样的一种吸引力是非常大的。"

唤起更多的变革者
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 11:05 汽车商业评论 贾可 字号：大 中 小
　　很多人之所以不能成为真正的变革者，是因为他们不敢明确陈述事实，不敢把自己的问题毫无保留地都摆到桌面上来，不敢让团队意识到已经无路可走

　　贾可

　　2012年终于到来，著名的末日之论相信并没有多少人会当真，但我这里愿意将之看成一个巨大的象征。

　　在一个新的历史阶段，那些已经呈现衰退、落后趋势的组织、个人，如果不能从对现状的错误认识中觉醒过来，那么即使是今日的巨人，明日就一定成为历史。

　　道理显而易见，但很少有人会认为这是说的自己。因为对于大多数人而言，他们总是认为事情还没有糟糕到那么差的地步。这也就是很多企业在不经意中再也不出现在我们眼前的原因，而真正的企业家则会挑起变革的重担，努力扼住命运的咽喉。

　　最近的一年来，在我所称的中国汽车产业的关键时刻，一些汽车公司或者说一些有识之士已经开始谈论变革这个词，有些则已经开始付诸行动。

　　如果你阅读《汽车商业评论》2011年最后一期，你会对一个词感触颇深，那就是"变革"。比亚迪正在为重新树立自己的形象和目标而进行自身调整，本田已经明确表示要对其中国业务开展一场以开放和融入为策略的战略转变，而丰田也表示在中国的变革将要来临。

　　你必须承认，这些都是回归理性的企业。他们认识到，2011年，中国汽车市场虽然依旧增长着，但是却开始逐渐变得不那么肆无忌惮。在这样的市场环境下，所有企业面临的将不是分羹，而是你争我夺的真正厮杀。

　　因此，无论是自主品牌还是合资品牌，面对越来越挑剔的中国市场，如果谁还再抱有侥幸心里，那谁就将不复存在。任何人都必须要拿出真功夫来决一雌雄，而这又势必会给中国汽车工业的发展带来新的期待。

　　实际上，早在几年前，吉利汽车已经有了这样清醒的理性认识，不再以销量为一切，开始注重内在的成长。像这样成长的还包括2011年在中国自主品牌汽车整体份额下降而自己份额却上升的长城汽车，等等。

　　2011年岁末，我隐约感觉到，先前一直疯狂生长的奇瑞汽车，在经历了一番挫折之后，开始踏上真正的变革之路。这是不是挂羊头卖狗肉式的变革？尹同跃向《汽车商业评论》坦承：不，这一次是真正的变革！这不是求发展，这是求生存。

　　是不是真正的变革，就要看变革者是不是敢于把自己的问题毫无保留地都摆到桌面上来。很多人之所以不能成为真正的变革者，是因为他们不敢明确陈述事实，他们不敢让团队意识到已经无路可走。他们担心争吵的时候，愤怒的时候，或者积累的失望最终爆发的时候，领导者失去控制力，因此宁可空话连篇，也不愿意讲述真相。

　　真正的变革来自于对现状的清醒认识，否则只能自欺欺人。这是《汽车商业评论》杂志授权翻译连载的《如何避免变革管理中的七宗错》中提到两条变革真经中的一条，另外一条是真正的变革也必须要让人们被一种新的愿景所鼓舞，否则我们只能停留在觉醒阶段，可能让人徒生悲观情绪，难以产生真正的变革动力。当然，只有当设定的目标在整个过程中不会带来不能实现的担心、而是能够催生出团队能量的时候，人们所有的潜力才能得到释放，变革也才有更多成功的可能。

　　我就拿这两种指标来检测奇瑞汽车2011年正式开始的变革之旅。从上到下，他们初步呈现出的敢于自我揭短的勇气让我惊讶；而类似"做对产品，做好产品，做精产品"的战略指导思想，则让我感受到了奇瑞正在描摹一种尚未清晰却可能实现的企业愿景。

　　虽然奇瑞的改革才刚刚起步，但是这一次的做法却是妥当的。变革的理念不能灌输给员工，变革的理念必须在员工心中激起。只有这样，理念才不是一种幻觉；只有这样，理念才能释放能量；只有这样，理念才能唤起更多的变革者。

　　今天的企业是如此复杂，如果高层领导没有基层员工的帮助，那么就难以从生动的现实中找到解决问题的办法；如果变革需要从上至下按部就班地实施，那么它不仅将拉长所需的时间，本身也将难以看到成效。

　　谁都知道，变革不是一帆风顺的，变革总有相当大的风险，但是只要能够唤起整个组织变革的勇气和力量，那么我认为，变革就离成功就更近了一步。

　　祝愿奇瑞这一次的变革能够成功！祝愿我们每一个人都是成功的变革者！

瑞麒G5 120公里震撼正面撞墙！

奇瑞内部的碰撞测试，碰撞时速为120KM/H，为CNCAP标准的2.4倍，碰撞能量为CNCAP标准的5.76倍！虽然碰撞能量巨大，驾驶舱有较大变形，但仍有一定逃生空间，国货威武！

这个速度是欧洲标准的2倍，是国内标准的2.4呗，模拟高速限速120m的时候极速碰墙测试的模拟！！！！！！！

 视频链接：https://v.youku.com/v_show/id_XOTMwNjgyNTI0.html

https://haokan.baidu.com/v?pd=wisenatural&vid=14905878529760013213

A柱尚存！瑞麒G5 120公里震撼正面撞墙！.mp4: 

https://url55.ctfile.com/f/14928255-674705155-03288f?p=7242

（访问密码：7242）

 下集：　　

(转)闲的无聊，搜索整理的奇瑞的那点事。。。{第四集}

　　http://www.ningbocat.com/post/355.html