非正向研发存隐患

  尹同跃告诉我们,当时的奇瑞并没有走整车正向研发的路线,“找个车子过来我们参考一下,改一改,然后就出了。这种方式做出来的东西,质量并不是很理想。”同时非正向研发的车型还会有一些知识产权上的风险。奇瑞的高层已经意识到,此前的模式对于奇瑞长远发展来讲存在隐患。

奇瑞的初步调整:分品牌战略

  在有转型的想法后,奇瑞从2007年就开始做了一些调整,2009年4月奇瑞重新划分旗下品牌,奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟这四个定位不同的品牌涵盖了当时奇瑞的产品线,奇瑞也以新的面貌出击。但分品牌战略从后期发展来看,并没有取得最后的成功。

  回顾当时的调整,尹同跃坦言,“做分品牌的调整实际上并没有想透,我们没有把目标客户分成几档,也没有完全理解品牌是什么,所以当时做了一些平行的品牌,这些品牌实际上是相互之间有干扰的,而且还有资源的浪费。”

正式转型:面临内部压力/做好两个关键点

  时间来到2010年,奇瑞正式确定要转型,但提出转型的奇瑞也面临着内部非常大的压力,因为2010年奇瑞的势头很好,销量位列中国品牌的第一位,国内外加起来有68万台的销量,在最好的时候进行转型,在许多人看来是不能理解的。但尹同跃对于转型则非常的坚定,他还提出了两个原则:“我们做得不好的东西,我们自己不满意的东西不上市;我们(的销量)被甩在前十名之后,我们也不为所动。”

  尹同跃谈到的转型其实就是要做好两点,其一是体系——建立正向研发的整套体系,提升产品质量。其二就是品牌——树立奇瑞新的品牌形象,让消费者能够信赖。

  奇瑞的管理层也意识到,做品牌是企业发展的唯一路径,不做品牌的汽车企业,一定是过眼烟云、昙花一现。而品牌的基础是什么?是质量,质量的基础是体系,要做品牌,体系就要做大的变革,包括组织体系、开发体系、采购体系以及制造体系等大量的体系要建立。